[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Zawsze ich występowaniezwiązane jest z niezaspokojonymi potrzebami, nierozwiązanymi problema-mi dotyczącymi terazniejszości lub przyszłości.Kreatywność w wymiarzejednostki jest zwykle wyzwalana chęcią zaspokojenia odczuwanej potrzebywyższego lub niższego rzędu.Na poziomie organizacji generacja procesuinnowacyjnego ma strategiczny charakter, gdyż jest wynikiem występo-wania aktualnie odczuwanej luki sprawnościowej lub też możliwością jejwystąpienia w przyszłości.Luka sprawnościowa w sensie strategicznymjest wyrazem niekorzystnego usytuowania organizacji wobec czołowegouczestnika sektora.Likwidacja aktualnie odczuwanej luki sprawnościo-wej wymaga przeprowadzenia zmian o charakterze adaptacyjnym.Grozbęwystąpienia takiej luki w przyszłości można oddalić przez wprowadzeniezmian antycypacyjnych.Stąd też naturalnym bodzcem do wprowadzaniazmian innowacyjnych powinny być wyniki bieżących analiz usytuowaniastrategicznego, a nie tylko odbierane z otoczenia impulsy o niespełnionychoczekiwaniach, czy też wewnętrzne sygnały o występujących dysfunkcjach.Kreowanie zmian innowacyjnych jest wyrazem twórczych procesów zacho-dzących w organizacji, inspirowanych przez jej kierownictwo jak i pozosta-łych uczestników.Szczególną rolę pełnią tu kierownicy, od których oczekujesię pełnienia ważnej powinności jaką jest inspirowanie do nowych rzeczy ,oraz preferowanie wśród podwładnych osób kreatywnych.Praktyka zarzą-dzania nie potwierdza jednak, że jest to najbardziej ceniona wartość wśródpracodawców.Jak wynika z badań przeprowadzonych przez AIESEC-Polskapoświęconych identyfikacji oczekiwań przyszłych pracowników czyli stu-dentów wyższych uczelni ekonomicznych oraz pracodawców reprezento-wanych przez 226 menedżerów z 17 spółek giełdowych oraz 31 korporacjimiędzynarodowych, 77% przedstawicieli praktyki gospodarczej kreatyw-ność pracowników plasuje dopiero na 12 miejscu wśród preferowanychzdolności2.Zdecydowanie wyżej cenią sobie kreatywność studenci.Odpo-wiadając na pytanie jakie zdolności powinna rozwijać u studentów szkoławyższa, 94% z nich odpowiedziało, że kreatywność.Badaniami objęto 874studentów kierunków ekonomicznych z kilkunastu uczelni w kraju.Rów-nież wyniki badań nad wykorzystaniem innowacyjności pracowników wprocesie wzmacniania konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw2Kluza K., Czego oczekują pracodawcy od wyższych uczelni i absolwentów, Rzeczpospolita 258/1997, Praca-Specjaliści--Zarządzanie, s.3. 149potwierdzają niedocenianie roli tego czynnika w zarządzaniu tymi podmio-tami3.Warto zatem zastanowić się nad tym jak zaktywizować kreatywnośćludzi w organizacji, wzmacniając tym samym jej kluczowe kompetencje.Organizacyjno zarządcze czynniki wzrostu kreatywnościpracownikówWyzwalanie kreatywnych postaw i zachowań ludzi w organizacji zacho-dzi w określonej rzeczywistości organizacyjnej.Jej wyrazem są funkcjonu-jące struktury, stosowane metody motywowania oraz formy współpracyposzczególnych osób zaangażowanych w procesie tworzenia nowej wiedzy.Struktura organizacyjna traktowana najczęściej jako narzędzie realizacjifunkcji kierowniczych może być również czynnikiem rozwoju innowacyj-ności.Tworzy ona bowiem określoną przestrzeń dla kształtowania relacjiwewnętrznych między uczestnikami organizacji, w której dochodzi dowspółpracy w procesie kreowania nowej wiedzy.W przestrzeni tej zacho-dzi zjawisko olśnienia zwane też iluminacją , którego doznaje osoba po-szukująca pomysłu na rozwiązanie jakiegoś problemu.Pomysł jest w tymprzypadku produktem szczególnego procesu psychicznego.Wymaga onuzewnętrznienia i społecznej akceptacji, a ta uczestnictwa w tym procesieinnych osób.Struktury organizacyjne tworzą ramy dla tego uczestnictwa.Nie wszystkie w jednakowym stopniu.Niektóre z nich, takie jak strukturypłaskie, czy hipertekstowe4 są szczególnie korzystne dla pobudzania i wy-korzystania kreatywności ludzi w organizacji.Również dorazne formyorganizacyjne powołane w celu kreowania nowej wiedzy przez członkóworganizacji mogą tu znalezć zastosowanie.Należy zaliczyć do nich spraw-dzone już koła jakości, grupy autonomiczne, grupy robocze funkcjonującew ramach metody badania w działaniu , czy też zespoły twórczego zaan-gażowania .W dużych przedsiębiorstwach kreowanie nowej wiedzy wyma-ga bardziej rozwiniętych form organizacyjnych.Przykładowo, w koncer-nie Forda zastosowano trójszczeblową strukturę organizacyjną w ramachktórej obok zarządu koncernu rozwiązywaniem jego problemów zajmująsię grupy sterowania i zespoły twórczego zaangażowania.Kierownictwo3Skalik J., Rynkowe i pozarynkowe uwarunkowania konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Krupski R.(red.), Zarządzanie strategiczne-strategie małych firm, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przed-siębiorczości, Wałbrzych 2005, s.157.4Hopej M., Struktury organizacyjne.Podstawowe, współczesne i przyszłe rozwiązania strukturalne, Ossolineum, Wrocław2004, s.28. 150koncernu jest siłą inspirującą kreatywność pracowników oraz zródłeminformacji o podstawowych problemach i położeniu tej dużej firmy.Grupysterowania to dziesięcioosobowe zespoły złożone z pięciu menedżerówi pięciu szeregowych pracowników zatrudnionych w poszczególnych od-działach koncernu, których skład doraznie uzupełniano o kierownikówoddziałów i przedstawiciela związków zawodowych.Zadaniem tych grupbyło nadzorowanie i udzielanie pomocy zespołom twórczego zaangażowa-nia, podstawowego elementu tej struktury, którego działalność polegała naidentyfikacji, analizie i rozwiązywaniu problemów występujących w obsza-rze działania zespołu.Doświadczenia koncernu Forda potwierdzają, że wa-runkiem skutecznego działania zespołu twórczego zaangażowania jest jegoliczebność zawarta w przedziale 6-12 osób.Zbyt liczne zespoły generująwiększą ilość pomysłów, których nie zawsze są w stanie ocenić i wdrożyć.Zbyt małe zespoły nie stwarzają wystarczającego forum do ich rzetelneji wieloaspektowej oceny.Jak oceniło kierownictwo koncernu Forda wdro-żenie pomysłów zgłoszonych przez zespoły twórczego zaangażowania po-zwoliło w skali roku zaoszczędzić 700 000 dolarów5.Możliwości aktywizacji twórczego potencjału członków organizacji na-leży poszukiwać również w sferze metod i regulacji [ Pobierz całość w formacie PDF ]