[ Pobierz całość w formacie PDF ]
.Badania te uzmysłowiły nam wielką potrzebę uczciwego trakto­wania pracowników.Być może właśnie, dlatego tak zwane wynagradzanie za zasługi nie jest w Ameryce sposobem rozwiązania problemów szkolnictwa.Nie da się inspirująco wpływać na ludzi, gdy 15% nauczycieli określi się mianem „pedagoga doskonałego".W ich przypadku być może mo­tywacja trochę się polepszy, ale co się stanie z resztą nauczycieli? Pomyślmy, że ktoś przychodzi na nasze miejsce, ocenia wartość każdego pracownika, 15% ludzi wykonujących taką samą pracę uznaje za „doskonałych" i daje im dwudziestopięcioprocentową podwyżkę? Czy produktywność się powiększy, czy zmniejszy? Są­dzę, że to jest pytanie retoryczne.Ekonomista Lester C.Thurow opowiada o tym, jak wykładał na wydziałach ekonomii na dwóch różnych uniwersytetach.Obie uczel­nie słynęły z badań naukowych, ale jeśli chodzi o jakość nauczania, jedna miała dobrą sławę, podczas gdy drugą uważano za słabą.Różnice wynagrodzeń były właściwie nieistotne.„W jednej uczelni - stwierdził Thurow - nauczanie stało na dobrym poziomie, ponie­waż powstał w niej swoisty etos społeczny i przekonanie, że dobre nauczanie jest obowiązkiem najważniejszym i że ze strony współp­racowników spotyka się ono z wielkim szacunkiem".Cały ten etos ległby w gruzach, gdyby wykładowców zaczęto trak­tować niesprawiedliwie.Z tych samych powodów „mili faceci" często są kiepskimi szefami.Jeśli dla niektórych ludzi nagina się ustalone zasady - wprowadza się zamieszanie i niszczy morale.Jeśli będziesz chciał zachowywać dobre stosunki ze wszystkimi i jednocześnie czynił wyjątki od ustalo­nych zasad, ludzie dojdą do wniosku, że bardziej troszczysz się o dobro pewnych osób niż całej grupy.A to prowadzi do pogwałcenia jednej z podstawowych zasad motywacji - uczciwości.Ochrona indywidualnościInny jeszcze składnik utrzymywania dobrego ducha zespołu wiąże się ściśle z omówionym powyżej: członkowie grupy muszą wiedzieć, że nigdy się w niej nie zagubią.Mamy tu do czynienia z pewnym paradoksem.Człowiek chętnie przyłącza się do grupy, kiedy jest pewien, że przywódca będzie cenił jego indywidualność.Kolektywizm przeraża, jeśli się myśli, że dla dobra grupy z niektórych jej członków będzie można zrezygnować.Kiedy A.W.Clausen był dyrektorem Bank of America, dzienni­karz z „The Harvard Business Review" spytał go, jak wyglądała jego droga od zwykłego urzędnika do dyrektora.Podczas wywiadu Clau­sen z ciepłymi uczuciami opowiadał o kolegach z firmy, o starszych urzędnikach, od których uczył się zawodu, i o pracownikach szczebla podstawowego.Jasne było, że dla tego człowieka ludzie byli ważni.Po zakończeniu wywiadu Clausen dał przykład.Chodziło o jedne­go z kierowników, wyjątkowo dumnego człowieka w średnim wieku.Pracował w firmie od dwudziestu pięciu lat i nagle przestał dawać sobie radę.Ogień zapału zgasł i mężczyzna ten dużo czasu spędzał w domu na zwolnieniach lekarskich.Przełożeni doszli do wniosku, że zabrakło mu elementu wyzwania, więc przenieśli go do innego, bardzo aktywnie działającego działu.Po miesiącu stare nawyki wróciły.Nie pamiętał klientów, których obsługiwał poprzedniego dnia i często wcześniej kończył pracę z powodu bólu w klatce pier­siowej.Szef oddziału zapytał go, czy przypadkiem dolegliwości nie mają podłoża psychosomatycznego.„Tak, z pewnością - odparł.- Mie­wam naprawdę silne bóle, ale lekarze niczego nie znajdują".Wtedy przełożeni zaproponowali mu stanowisko mniej odpowiedzialne, mniej stresujące, na którym jednak straciłby swój tytuł.„Nie pora­dziłbym sobie" - odpowiedział, a jego szef dodał: „Nie winie pana.Ja na pewno też".W wielu firmach w takiej sytuacji pracownik zostałby zwolniony, ale w Bank of America jest inaczej.Dalsze dochodzenie wykazało, że człowiek ten znajdował motywację tylko wtedy, gdy wieczorem pracował dla pewnej organizacji charytatywnej.Żona szykowała mu drugie ubranie i nasz bohater na kilka następnych godzin z zapałem pogrążał się w innym, przyjemnym dla niego zajęciu [ Pobierz całość w formacie PDF ]

zanotowane.pl

doc.pisz.pl

pdf.pisz.pl

wblaskucienia.xlx.pl